1986年参加工作，1996年任工程部电气线经理，2000年起至今任公司工程部经理。自任工程部电气线经理以来，参照TNPM管理模式、按照公司发展的需求，对工程部的机械维修线、电气维修线、基建线及五个动力设备部门的管理架构进行了一系列改革：一、推行操作维修一体化现场设备管理模式对现场设备管理实行操作维修一体化管理模式，建立“谁操作、谁维护”的责任制度，做到分工明晰，责任分明，维修手续简化，从而加强了操作维修人员的责任心，提高 了维修效率，保证了维修质量，达到了良好的管理效果。二、建立预防维修为主的管理制度对重要设备实行维修“黄卡”管理，分别用“黄卡”将各重要设备有关信息进行登记（包括设备在预定维修期内的点检、检查、监测、化验、保养、润滑等工作计划、上次维修状况以及所需备件型号等），并且进行电脑化管理，使维修人员对设备现状一目了然，设备故障率大大下降。三、建立严格的备件管理制度对重要设备的主要备件由专人管理，定期检查备件存储情况，及时补充，满足了生产要求。实行了上述改革后，从根本上解决了过去长期存在的维修人员不熟悉设备、故障维修时间长、设备故障率高的问题，从而保证了设备的完好率与高效运行，使整个公司的能源耗用大大下降，其中每吨啤酒耗电下降10%，每吨啤酒耗水下降20.1%，每吨啤酒耗蒸汽下降21.8%，每吨啤酒耗二氧化碳下降19%，促进了生产发展，得到了公司领导的好评。除搞好管理工作外，自1993年起本人主持了所有的项目及改造工程，如：与德国专家合作对酿造及包装设备进行改造，主持了公司3号线卸箱机自控系统改造工程，使单机生产效率提高34%，整条生产线效率提高10%，此项目获得2000年“千禧杯”广州市QC小组成果发布优胜奖；主持完成了“广州生力啤酒提高C02回收率”技术改造项目，使C02的回收率从原来的40%提高到60%，获广州轻工集团有限公司工会举办的2002年广州轻工集团“首界职工经济技术创新工程成果展”一等奖，市轻工学会优秀科技建议二等奖。强化计量管理，使本企业年年评为二级计量企业，走同行业的前矛。

暂无资料